De altfel, pe foarte scurt, controlling-ul este un sistem pentru luarea deciziei. Pe lung, veți înțelege ce este sistemul de controlling parcurgând articolul.
Termenul de „controlling” vine din engleză, este un cuvânt gândit ca „a conduce”, „a organiza” și, nicidecum, „a controla”. Sistemele de controlling în companii au venit prin intermediul firmelor germane și austriece. Până în anul 2016 a existat un boom al sistemului de controlling. Pentru companii a existat o modă de a înființa departamente de controlling, sau de a a înființa poziții de controller. Din păcate, de cele mai multe ori, pozițiile de controller și departamentele de controlling au fost subordonate departamentului de contabilitate. Aceasta ceea ce este una dintre marile erori de management. Controlling-ul trebuie să fie complet independent de contabilitate și singura lui subordonare trebuie să fie față de management.
În momentul de față, în companiile mari, începe să fie clară nevoia de controlling și de controller. Suplimentar, pentru firmele mari, e clar de ce controlling-ul trebuie să fie independent și să aibă softuri specifice.
Controlling în firme mici
Companiile mici au un sistem de controlling informal, de cele mai multe ori. (sistemul de controlling există, decizii se iau chiar și în companii mici, altfel n-ar exista). Ca să fie clar ce face sistemul de controlling, să ne uităm la slide-ul 8 din materialul anexat descărcat.
Explicația este următoarea:
Managementul stabilește niște ținte operative de atins. Țintele pot fi exprimate ca număr de clienți, ca cifră de afaceri, ca profit, etc. Ceva ce este necesar pentru top management.
Ulterior, pentru a atinge acele ținte, este necesară o planificare a activităților. Planificarea poate fi, de exemplu, exprimată prin întrebarea „Ce trebuie să facem ca să ajungem la cifra de n clienți”. În urma acestei întrebări, apare o listare de activități care, ulterior, este spartă în sub-activități. Unele dintre ele pot fi realizate, sunt (așa cum se spune în termen de management) fezabile, altele nu. Atunci, va avea loc o modificare a planificării activităților. După ce să dă un răspuns satisfăcător la prima întrebare, apare o a doua: „Ce trebuie să facem ca să ajungem la cifra de m profit”. Și atunci, apare o nouă planificare/ listare de activități. Unele pot fi similare, dacă nu chiar identice cu cele care au apărut la prima întrebare. În cazul similarității, activitățile se pot adapta astfel încât să fie doar una dintre ele, evident, cea mai eficientă.
Lista de activități rezultată ar trebui să fie una tehnică. Câteva exemple de activități ar putea fi: investițiile necesare, angajarea de personal, realizarea produselor / serviciilor, vizitarea clienților și propunerea de vânzare, etc.
Este de dorit ca planificarea activităților să fie însoțită și de o bugetare, adică de alocarea de bani pe fiecare activitate și de estimarea profitului realizat în urma realizării acestor activități. Despre bugetare vom vorbi mai pe larg în curs.
După ce a fost decis planul de activități comune pentru a atinge toate țintele propuse de management, se trece la realizarea lor. Îndeplinirea activităților trebuie să fie condusă de un manager. Din partea controllerului, realizarea trebuie permanent urmărită pentru a atinge țintele propuse în planificare. De multe ori se speculează pe faptul că sistemul de controller are rol de accelerator, atunci când lucrurile nu se întâmplă cu viteza propusă.
Pentru a realiza activitățile se folosesc anumite instrumente de management de proiect, din care cel mai uzitat este diagrama GANTT. Nu vom intra acum în detaliile managementului de proiect, aceste lucruri vor face obiectul unui curs ulterior.
Dar, pentru a urmări și controla realizarea activităților se folosește un instrument de controlling numit raportare. Rapoartele întocmite de controller trebuie să compare permanent starea planificată cu starea actuală, să analizeze abaterile de parcurs și să propună acțiuni corective, cu scopul atingerii țintelor propuse. Controllerul nu va propune niciodată măsuri tehnice (schimbarea unui material cu altul, schimbarea procesului de fabricație, etc.); de asemenea, controllerul nu are în vedere niciodată măsuri punitive. Singurul lui scop este atingerea țintelor în termenele prevăzute.
De asemenea, controllerul se asigură că toate activitățile realizate sunt coerente și unitare, nu există contradicție între ele și nici suprapuneri de sarcini.
Toate aceste activități ale controllerului sunt sprijin, coordonare și integrare prin controlling.
Controlling și management
Acum avem modele de management moderne la care trebuie să adaptăm sistemele de controlling – vezi slide-ul 9 din fișierul de slide-uri. Trebuie să existe o simbioză perfectă între sistemul de management și sistemul de controlling, altfel lucrurile n-or să funcționeze. Nu se poate ca managerul să viseze un sistem modern de management, ancorat în anul 2021 (agile, sociocracy, holocracy, etc.) și sistemul de controlling să fie ancorat în anii ´50 și să ceară raportarea bugetelor la fiecare lună (nu că raportarea lunară a bugetelor ar fi ceva rău). Tot ce spun este că cele două sisteme trebuie să se completeze reciproc pentru că trebuie să fie un feedback permanent între cele două (între sistemul de raportare livrat de controlling și sistemul de decizie livrate de management).
Dacă sistemele de management și de controlling sunt coerente unul cu celălalt, atunci există o claritate strategică a drumului companiei, există o viziune strategică clară și toți oamenii știu în ce direcție trebuie să meargă compania.
Dacă există claritate strategică, viziune strategică, atunci și organizarea internă este construită conform acestei viziuni și nu există contradicții între ceea ce se întâmplă în interior. Orice contradicție interioară generează pagube foarte mari în cadrul companiei, doar și pentru simplul fapt că resursele firmei nu sunt folosite cum trebuie.
