Controlling-ul reprezintă un set de activități prin care se monitorizează și se compară țintele propuse de business cu cifrele reale. Această comparație are rolul de a asigura îndeplinirea planurilor și, în caz că nu se îndeplinesc, inițierea de măsuri care să ducă la realizarea planurilor inițiale sau revizuite.

Controlling-ul reprezintă întregul sistem de cifre al business-ului. Câte produse fac, câți oameni sunt, ce salarii plătesc, cât este factura la curent, cu ce preț vând, câte produse nu se vând, cu ce preț cumpăr, etc. Vă dați seama că la aproape infinitatea de informații de cifre pe care le are o firmă mică, este imposibil să nu greșești dacă nu ai cifrele în ordine.

Aici aveți un curs de controlling

De altfel, pe foarte scurt, controlling-ul este un sistem pentru luarea deciziei. Pe lung, veți înțelege ce este sistemul de controlling parcurgând articolul.

Termenul de „controlling” vine din engleză, este un cuvânt gândit ca „a conduce”, „a organiza” și, nicidecum, „a controla”. Sistemele de controlling în companii au venit prin intermediul firmelor germane și austriece. Până în anul 2016 a existat un boom al sistemului de controlling. Pentru companii a existat o modă de a înființa departamente de controlling, sau de a a înființa poziții de controller. Din păcate, de cele mai multe ori, pozițiile de controller și departamentele de controlling au fost subordonate departamentului de contabilitate. Aceasta ceea ce este una dintre marile erori de management. Controlling-ul trebuie să fie complet independent de contabilitate și singura lui subordonare trebuie să fie față de management.

În momentul de față, în companiile mari, începe să fie clară nevoia de controlling și de controller. Suplimentar, pentru firmele mari, e clar de ce controlling-ul trebuie să fie independent și să aibă softuri specifice.

Controlling în firme mici

Companiile mici au un sistem de controlling informal, de cele mai multe ori. (sistemul de controlling există, decizii se iau chiar și în companii mici, altfel n-ar exista). Ca să fie clar ce face sistemul de controlling, să ne uităm la slide-ul 8 din materialul anexat descărcat.

Explicația este următoarea:

Managementul stabilește niște ținte operative de atins. Țintele pot fi exprimate ca număr de clienți, ca cifră de afaceri, ca profit, etc. Ceva ce este necesar pentru top management.

Ulterior, pentru a atinge acele ținte, este necesară o planificare a activităților. Planificarea poate fi, de exemplu, exprimată prin întrebarea „Ce trebuie să facem ca să ajungem la cifra de n clienți”. În urma acestei întrebări, apare o listare de activități care, ulterior, este spartă în sub-activități. Unele dintre ele pot fi realizate, sunt (așa cum se spune în termen de management) fezabile, altele nu. Atunci, va avea loc o modificare a planificării activităților. După ce să dă un răspuns satisfăcător la prima întrebare, apare o a doua: „Ce trebuie să facem ca să ajungem la cifra de m profit”. Și atunci, apare o nouă planificare/ listare de activități. Unele pot fi similare, dacă nu chiar identice cu cele care au apărut la prima întrebare. În cazul similarității, activitățile se pot adapta astfel încât să fie doar una dintre ele, evident, cea mai eficientă.

Lista de activități rezultată ar trebui să fie una tehnică. Câteva exemple de activități ar putea fi: investițiile necesare, angajarea de personal, realizarea produselor / serviciilor, vizitarea clienților și propunerea de vânzare, etc.

Este de dorit ca planificarea activităților să fie însoțită și de o bugetare, adică de alocarea de bani pe fiecare activitate și de estimarea profitului realizat în urma realizării acestor activități. Despre bugetare vom vorbi mai pe larg în curs.

După ce a fost decis planul de activități comune pentru a atinge toate țintele propuse de management, se trece la realizarea lor. Îndeplinirea activităților trebuie să fie condusă de un manager. Din partea controllerului, realizarea trebuie permanent urmărită pentru a atinge țintele propuse în planificare. De multe ori se speculează pe faptul că sistemul de controller are rol de accelerator, atunci când lucrurile nu se întâmplă cu viteza propusă.

Pentru a realiza activitățile se folosesc anumite instrumente de management de proiect, din care cel mai uzitat este diagrama GANTT. Nu vom intra acum în detaliile managementului de proiect, aceste lucruri vor face obiectul unui curs ulterior.

Dar, pentru a urmări și controla realizarea activităților se folosește un instrument de controlling numit raportare. Rapoartele întocmite de controller trebuie să compare permanent starea planificată cu starea actuală, să analizeze abaterile de parcurs și să propună acțiuni corective, cu scopul atingerii țintelor propuse. Controllerul nu va propune niciodată măsuri tehnice (schimbarea unui material cu altul, schimbarea procesului de fabricație, etc.); de asemenea, controllerul nu are în vedere niciodată măsuri punitive. Singurul lui scop este atingerea țintelor în termenele prevăzute.

De asemenea, controllerul se asigură că toate activitățile realizate sunt coerente și unitare, nu există contradicție între ele și nici suprapuneri de sarcini.

Toate aceste activități ale controllerului sunt sprijin, coordonare și integrare prin controlling.

Controlling și management

Acum avem modele de management moderne la care trebuie să adaptăm sistemele de controlling – vezi slide-ul 9 din fișierul de slide-uri. Trebuie să existe o simbioză perfectă între sistemul de management și sistemul de controlling, altfel lucrurile n-or să funcționeze. Nu se poate ca managerul să viseze un sistem modern de management, ancorat în anul 2021 (agile, sociocracy, holocracy, etc.) și sistemul de controlling să fie ancorat în anii ´50 și să ceară raportarea bugetelor la fiecare lună (nu că raportarea lunară a bugetelor ar fi ceva rău). Tot ce spun este că cele două sisteme trebuie să se completeze reciproc pentru că trebuie să fie un feedback permanent între cele două (între sistemul de raportare livrat de controlling și sistemul de decizie livrate de management).

Dacă sistemele de management și de controlling sunt coerente unul cu celălalt, atunci există o claritate strategică a drumului companiei, există o viziune strategică clară și toți oamenii știu în ce direcție trebuie să meargă compania.

Dacă există claritate strategică, viziune strategică, atunci și organizarea internă este construită conform acestei viziuni și nu există contradicții între ceea ce se întâmplă în interior. Orice contradicție interioară generează pagube foarte mari în cadrul companiei, doar și pentru simplul fapt că resursele firmei nu sunt folosite cum trebuie.

Vă sfătuiesc să descărcați cursul de Controlling.

Calculația de costuri

Calculația de costuri este esențială pentru companii. Dacă avem un sistem de calculație de costuri bine pus la punct, putem ști următoarele:

1. Care sunt costurile fixe și care sunt costurile variabile ale unui produs (despre asta, pe larg, puțin mai jos)
2. Care este cantitatea dintr-un produs pe care trebuie să o produc și să o vând ca să nu fiu pe pierdere (sau ca să am o marjă de profit) – cantitatea de break even.
3. Care sunt limitele în care pot să cresc sau să scad prețul astfel încât să fac față competitorilor, eventual chiar să conduc piața.

Așadar, ce răspunsuri ne dă calculația de costuri?

Vedeți slide-ul 15 din fișierul de slide-uri

1. Decizie de preț – anume ce preț minim trebuie să aibă pe piață un produs sau un serviciu, astfel încât costurile să fie integral acoperite? Foarte multă lume stabilește prețul în funcție de piață, ceea ce este fundamental greșit. Competitorii Dvs. vă intră astfel în companie și vă impun să luați niște decizii eronate. Foarte posibil ca competitorii Dvs. să vă dea impresia falsă că puteți pune un preț mare (pe care piața îl acceptă doar în anumite condiții) și produsele Dvs. să nu fie acceptate de piață la acel preț. Dvs. nu știți dacă puteți vinde mai ieftin și cu cât (posibil să se poată). Competitorii Dvs. au, cu siguranță, altă structură de costuri și de produse. Iarăși dacă stabiliți prețul după competitori, este foarte posibil să vindeți sub cost, iar diferența dintre preț și cost să fie negativă. Sigur, ați putea obiecta că nu puteți vinde mai scump, că nu cumpără nimeni, ci ar cumpăra de la competitori. Corect, dar atunci ar trebui să vă revizuiți structura de costuri, pentru că afacerea este gândită să vă aducă bani.
2. Decizie de sortiment – altfel spus, care este structura de produse / servicii pe care trebuie să o produceți și vindeți astfel încât să câștigați cât mai mulți bani. Dar pentru a lua aceste decizii trebuie să știți prețul și costul fiecărui produs în parte. Nu estimări, ci valori exacte
3. Decizie de procedură – trebuie să știți care este metoda prin care vă veți vinde produsele și serviciile, astfel încât să câștigați cât mai mulți bani. Dacă clienții vin la Dvs. să le ia este un cost, dacă trebuie să le livrați, este alt cost. Dacă competitorii Dvs. le livrează și ei și nu pun prețuri suplimentare pentru livrare, atunci trebuie să fiți atent la structura de cost.
4. Decizie de externalizare sau de make or buy – este foarte posibil ca piața să vă ceară un anumit produs, altfel nu cumpără nimic (spre exemplu, clientul vrea să cumpere unt și cașcaval de la aceeași firmă, aceeași marcă). Dacă nu știți costurile pe produs, puteți lua decizia greșită de a produce un produs (care nu vă este familiar) cu costuri foarte mari în loc să-l achizionați de pe piață și să-l vindeți sub marca proprie; invers, puteți lua decizia greșită de a achiziționa acel produs când l-ați fi putut produce foarte simplu singur. În cazul unui departament administrativ (curățenie, contabilitate, etc.) în cazul în care știți clar care sunt costurile cu departamentele, puteți lua decizia de a externaliza o anumită activitate, dacă asta duce la scăderea costurilor.
5. Probleme ale planificării costurilor și controlului costurilor – dacă vă planificați și faceți simulări de costuri este foarte util să vedeți dacă sunteți pe linia de plutire. În cazul în care apar abateri, puteți vedea unde sunt aceste abateri și ce să faceți ca să le resorbiți și să vă întoarceți pe drumul corect – vedeți slide-ul 8. Dacă nu aveți aceste planificări, nu știți încotro vă îndreptați și nu știți ce efecte pot să aibă niște modificări de costuri asupra veniturilor firmei.

Sfatul consultantului este acela de a vă realiza rapid un sistem de calculație de costuri. Parcurgeți acest manual împreună cu slide-urile aferente și înțelegeți-vă cifrele din spatele afacerii. Dacă n-ați mai făcut acest lucru până acum, veți avea surprize majore când veți vedea pe ce se duc banii; veți putea vedea, înțelege și închide sursele de pierdere pe care le aveți. Eventual, veți putea valorifica potențialul de profit nefolosit în prezent. Altfel spus, veți câștiga bani.

Ce greșeli putem face dacă nu avem calculație de costuri

(cifrele sunt conform unei companii austrice, KSV 1870): – vedeți slide-ul 14 din fișierul de slide-uri

1. Greșala de a nu prevedea achiționări neapărat necesare, planificarea rațională prin schimbarea funcționării, greutăți datorate întreruperilor. Nu putem ști care sunt achizițiile necesare și de ce sunt necesare. Banii se pot duce în direcții irelevante, după intuiție, nu după știință. Dacă nu știm costurile și prețurile clare nu putem ști câți bani ne aduce fiecare produs. Așadar, nu putem ști pe care să-l producem și să-l vindem cu prioritate (ceea ce este esențial)
2. Greșeli de calcul, erori de producție – putem aloca costurile eronat și să avem costuri specifice ale unui produs care să fie alocate la general. Oricine care are o companie, oricât de mică și care are mai multe produse sau servicii a trecut sau trece prin fenomenul ăsta). Putem zice că oricum sunt costurile companiei și că toate trebuie să fie acoperite, separarea lor este inutilă. Veți vedea în curs cât de importantă este separarea corectă a costurilor, pe tipuri de costuri și pe produse. Fără să fiu dramatic, poate face diferența dintre prosperitate și faliment).
3. Lipsa observațiilor întâmplărilor din economie, cerere, ofertă, dobânzi și creșteri de costuri, restructurări, deficite de management, etc. Compania pe care o conduceți nu muncește într-o bulă în care puteți controla totul. De fapt, din mediul economic puteți controla extrem de puțin, de cele mai multe ori, nimic. Și atunci este important să puteți simula matematic și să vă creați așteptări în ceea ce privește impactul pe care mediul economic o să-l aibă asupra companiei (ex. dacă guvernul impune un nou salariu minim, care va fi impactul asupra costului și prețului final al produsului? Dacă banca va crește dobânda la creditele pe care le aveți, care va fi impactul asupra costurilor? Și asupra prețurilor? Câți bani vă rămân? Etc.)

Vă sfătuiesc să descărcați cursul de Controlling.

Etapele calculației de costuri

Etapele calculației de costuri sunt următoarele:

Etapa 1

Se previzionează costurile pentru perioada următoare (lună, semestru, an, etc.). Dacă nu aveți modificări majore, structurale în companie (produse noi, investiții mari, etc.), puteți pleca de la costurile perioadei anterioare. Pe baza acestor costuri se estimează creșteri sau scăderi ale valorilor

Etapa 2

Se decid care dintre aceste costuri sunt fixe și care dintre ele sunt variabile. Amintesc pe scurt: costurile fixe sunt aceleași indiferent de volumul de producție, costurile variabile sunt acele costuri care sunt 0 dacă nu se produce nimic. Pentru detalii, vedeți cursul.

Etapa 3

Se alocă costurile variabile pe produs / produse / grupe de produse și se determină astfel costul variabil al fiecărui produs. Tot în această etapă se pot face echivalențe de produs (produsul 1 = 2 x produsul 2 = 0,5 x produsul 3, etc.) astfel încât să existe un produs standard. Ne va fi util în Etapa 5.

Etapa 4

Se decid care sunt costurile fixe (normal ar trebui să fie toate celelalte costuri). Cel mai corect ar fi să redefiniți toate costurile și să vedeți dacă nu v-a rămas ceva pe dinafară. Tot la această etapă ar trebui să definiți care dintre costurile fixe sunt plătibile și care sunt neplătibile (amortizările, eventualele provzioane, dacă aveți). Acestea sunt bine de știut pentru cash flow.

Etapa 5

Pe baza valorilor din etapele 3 și 4 se determină costul pe produs; dacă sunt prea multe, se determină costul pe produs standard, apoi, prin sistemul de echivalențe costul pe fiecare produs. Modul de calcul este următorul: la costul variabil din etapa 3 se adaugă raportul dintre costurile fixe și numărul de produse previzionate. 

Etapa 6

Pe baza valorilor din etapele 3 și 4 se calculează cantitatea de break even. Această cantitate se compară cu capacitatea de producție prin răspunsul la întrebarea „pot să produc câte îmi trebuie?”. Dacă răspunsul este negativ, se refac costurile. Dacă răspunsul este pozitiv, ar trebui calculat când se atinge punctul de break even (în ce zi a lunii, sau la ce oră a zilei, estimativ).

Etapa 7

Se fac diverse analize de sensitivitate: ce se întâmplă dacă 20% dintre clienți nu plătesc? Ce se întâmplă dacă-mi cresc costurile fixe sau variabile? Ce se întâmplă dacă trebuie să scad prețul? Până unde pot să scad prețul?

Cu această etapă ați teminat toate etapele calculației de costuri

Fișierul Excel atașat cursului vă este de un foarte mare ajutor. Aveți și un film care-l explică în detaliu.

Pentru informații suplimentare și curs complet de Controlling și Calculație de Costuri, vă aștept la magazin.

Și vă doresc succes în business!